Конкурс «Лидеры России» давно известен как площадка, где можно увидеть, как мыслят сильные руководители и на что они опираются, принимая решения. Но в 2026 году конкурс вышел на новый уровень — фактически превратился в крупномасштабный социальный эксперимент. Исследователи получили возможность наблюдать не за отдельными людьми, а за целыми командами руководителей.

Всё потому, что в 2026 году конкурс впервые прошёл в командном формате. На участие заявились более 75 тысяч руководителей из всех регионов России и 150 стран мира. По итогам онлайн-тестирования к полуфиналам допустили 719 управленческих команд по четырем направлениям: управленческие команды корпораций с выручкой свыше 30 млрд рублей, государственные управленческие команды, функциональные и проектные команды, а также сборные команды из разных компаний. В финал прошли 280 команд, 60 из них стали победителями — по 15 в каждой категории.

В своем исследовании авторы разделили команды на две группы — с высоким и низким общим баллом по результатам полуфиналов (верхняя и нижняя трети рейтинга). Затем провели статистический анализ данных онлайн-тестирования по шкалам интеллектуальных способностей, управленческого потенциала, деструкторов, командной эффективности и управленческим навыкам. В рамках исследования использовали несколько метрик: среднее значение по команде, максимальное или минимальное значения у членов команды, а также стандартное отклонение. Все различия переведены в единую шкалу процентов.

Авторы исследования — Андрей Бетин (генеральный директор Президентской платформы «Россия — страна возможностей»), Оксана Ачкасова, Юрий Шатров и Камилла Мантаева — получили редкую возможность сравнить не мнения о командах, а реальные показатели их работы. И вот, какие выводы они сделали:

Команды, показавшие на конкурсе лучшие результаты, оказались на 10% менее требовательны к идеалу. Оказывается, когда время ограничено и не хватает данных (а это частые условия работы менеджера), перфекционизм становится балластом. Команда, где каждый стремится довести решение до идеала, теряет скорость и упускает время. Лучше всего работают те команды, которые способны сказать: «Хорошее решение вовремя лучше, чем идеальное решение завтра».

При этом исследователи подчеркивают: уровень перфекционизма определяется задачей и тем, сколько времени есть на ее выполнение. Но в большинстве управленческих ситуаций он действительно обходится слишком дорого.

Авторы исследования — Андрей Бетин (генеральный директор Президентской платформы «Россия — страна возможностей»), Оксана Ачкасова, Юрий Шатров и Камилла Мантаева — получили редкую возможность сравнить не мнения о командах, а реальные показатели их работы. И вот, какие выводы они сделали:

Команды, показавшие на конкурсе лучшие результаты, оказались на 10% менее требовательны к идеалу. Оказывается, когда время ограничено и не хватает данных (а это частые условия работы менеджера), перфекционизм становится балластом. Команда, где каждый стремится довести решение до идеала, теряет скорость и упускает время. Лучше всего работают те команды, которые способны сказать: «Хорошее решение вовремя лучше, чем идеальное решение завтра».

При этом исследователи подчеркивают: уровень перфекционизма определяется задачей и тем, сколько времени есть на ее выполнение. Но в большинстве управленческих ситуаций он действительно обходится слишком дорого.

Пожалуй, один из самых фундаментальных выводов: ориентация на интересы команды была на 7% выше у высокорезультативных команд. «Члены команды должны приходить к общему видению целей совместной работы и фокусировать свои усилия прежде всего на этих целях, а не только на своих функциональных КПЭ», — объясняют авторы.

Также они пишут: «Необходимо отметить, что в конкурсе общая цель команды была задана в явном виде — победить. Вне конкурса, в обычной работе, общие цели команды бывают далеко не столь очевидными». Это подсказывает руководителям важное: нужно не просто собрать команду, но и чётко донести до неё общую цель.

Командам, которые боятся ошибок, сложнее действовать. Когда человек постоянно следит за тем, чтобы не допустить промах, тревожность растёт и решения начинают буксовать. В командах, которые показывают высокую эффективность, логика другая: они концентрируются не на том, как избежать неудачи, а на том, как прийти к нужному результату.

По сути, это два разных взгляда на реальность: один — из позиции защиты, другой — с позиции действия.

Отдельно исследователи выделили пессимизм — они назвали его «отказом от целей в случае возникновения трудностей». В команде это работает как вирус: человек, который при первой же проблеме «опускает руки», легко передает этот настрой другим. В составе слабых команд таких людей примерно на 7,7% больше.

А вот упорство и концентрация на задаче дают противоположный эффект. В командах с высокими результатами показатели по шкале «Упорство, сфокусированность на задаче» были на 3,3% выше. Такие люди в сложные моменты помогают другим преодолевать трудности.

В сильных командах есть место обоим типам людей. Экстраверты отлично держат «внешнюю» часть: презентации, представление результатов, заряд энергии. А интроверты сильны там, где нужно уходить вглубь: разбирать суть и держать фокус на деталях.

Исследователи формулируют гипотезу так: если в команде одни только «фронтмены» и слишком много сил уходит на коммуникации, то работать просто некогда. В то время как «застенчивые» команды испытывают противоположную трудность: работу сделали хорошо, а представили плохо.

Исследование подтвердило: команде полезны и люди с высокой самокритичностью, и более снисходительные к себе. «Баланс самокритики и самопринятия оказался полезнее для результата, чем доминирование одного из этих полюсов», — отмечают авторы.

Команде полезен баланс альтруистов и эгоистов. Этот вывод, на первый взгляд, контрастирует с другой закономерностью — что ориентация на интересы команды у высокорезультативных команд выше на 7%. Но авторы объясняют: «Даже будучи эгоистами в душе, члены команды должны слышать и учитывать интересы друг друга, работая на общие цели».

Эффективные команды не избегают конфликтов. Напротив, они на 6,9% чаще готовы открыто обсуждать противоречия. Здесь важна оговорка: речь идет не о токсичной среде, а о конструктивном споре. Когда люди достаточно зрелы в общении и верят в общую цель, разногласия становятся способом увидеть проблему полнее и выбрать более сильное решение.

«При достаточном уровне коммуникативных компетенций и личностной зрелости конфликт становится источником хороших решений и договорённостей, а не причиной взаимной неприязни и отчужденности», — объясняют исследователи.

Это означает, что в успешных командах создана среда, где можно сказать «я с тобой не согласен» и при этом остаться в команде. И более того — такая открытость помогает команде работать лучше.

Есть ещё один неожиданный вывод, связанный с так называемой «злопамятностью» — способностью помнить о плохих поступках других. На первый взгляд, это выглядит как деструктор. Но в успешных командах злопамятные люди были с большей вероятностью.

Исследователи предположили: «Выскажем осторожную гипотезу, что „всепрощение“ может провоцировать токсичное поведение, и у высокорезультативных команд оказалось меньше таких проблем». Команде нужна, похоже, здоровая нетерпимость — способность сказать: «Это было неправильно, и это не должно повториться». Это подтверждает, что люди в успешных командах устанавливают и удерживают границы.

Все закономерности выше говорили про одно: важен баланс. В этом же случае исследователи делают такой вывод: «для высоких результатов совместной работы в команде должны либо все быть сравнительно затейливыми, либо, напротив, предпочитать практичные и традиционные решения». То есть в данном случае руководителям лучше работать сообща с такими же, как они.

• Толерантность к неопределённости. Нужен человек, который быстро адаптируется к новым условиям или неожиданным вводным и помогает команде сохранять рабочий темп.
• Делегирование: выше на 3,4%. «В команде полезен один или несколько человек, особенно умелых в делегировании. Вероятно, это помогает в распределении задач в рамках общей работы», — отмечают авторы исследования.
• Интеллектуальные способности. В команде полезно иметь одного или нескольких умников.
• Мотивирование подчинённых. Полезен баланс мотивирующих руководителей и тех, кто мотивируется.
• Инициативность. Генераторы идей нужны, но не менее важны и исполнители — те, кто берется за задачу и доводит её до конца.
• Итоговый управленческий потенциал. Команда, состоящая из более сильных руководителей, показывает более высокую результативность.

Но здесь важный момент: нужно не пять звёзд в одной команде, а звезда каждого направления, а остальные участники — профессионалы, способные работать в команде и дополнять друг друга.

Авторы честно высказались о своем исследовании: «Выводы этой, как и любой другой исследовательской статьи, нельзя считать полностью универсальными. Конкурс — весьма специфическая ситуация». Они отмечают, что тема долгосрочной успешности и жизнеспособности команд в условиях реальной (не конкурсной) деятельности, безусловно, нуждается в дополнительных исследованиях.

Кроме того, имеет значение контекст. «Для команды, работающей над выведением промышленного предприятия из кризиса, и для другой команды, придумывающей и тестирующей новые продуктовые гипотезы на базе ИИ, могут быть актуальны очень разные факторы успеха».

Тем не менее исследователи вывели условия, которые необходимы для командного успеха:

• Наличие явных, ясных общих целей
• Состав из сильных и взаимодополняющих людей
• Согласованность ответственности и полномочий
• Чёткие правила игры (что можно, что нельзя)

Главный вывод исследования универсален: в команде важны не идеальные руководители, а дополняющие друг друга лидеры, объединённые общей целью, готовые открыто работать с разногласиями и ориентированные на достижение результата.